هنگامي كه از مديران عامل و ديگر مديران ارشد در صنايع مختلف پرسيده مي شود كه مهمترين مهارت مدير را نام ببرند، همگي آنها بر ضرورت مهارت هاي ارتباطي تاكيد زيادي مي كنند. مديران اكثر اوقات كاري خود را صرف برقراري و توسعهء ارتباطات مي نمايند؛ مطالعات قديمي تر در مورد مدت زماني كه مديران صرف فعاليت هاي مختلف مي كنند حاكي است كه 70 تا 90% وقت يك مدير صرف برقراري ارتباط مي شود (مينتزبرگ، 1973؛ اكلز و نوهريا، 1991). اگر همان مطالعات امروزه با توجه به دسترسي گسترده به تلفن هاي همراه، پست الكترونيك، و پيامك صورت مي گرفت، ارقام حاصله به مراتب بزرگتر از آنچه كه در آن سال ها ذكر شد، مي بود.

زمان قابل توجهي كه مديران صرف برقراري ارتباط مي نمايند حاكي است كه مهارت هاي قوي ارتباطي تا به چه ميزان براي افرادي كه خواهان صعود به نردبان ترقي رهبري هستند اهميت دارد. بدين ترتيب تسلط بر مهارت هاي ارتباطي رهبري بايد براي آن دسته از مديران كه مي خواهند رهبري سازمان و جامعهء كسب وكارشان را برعهده گيرند، اولويت داشته باشد.

اتصال بين رهبري و ارتباطات

محققين در مورد تعريف رهبري اجماع نظر ندارند، اما اغلب موافقند كه رهبران افرادي هستند كه ديگران را راهنمايي و هدايت كرده و در ايشان ايجاد انگيزه مي كنند. رهبران يك سازمان يا يك جامعه مردان و زناني هستند كه بر ديگران نفوذ دارند و ايشان را متقاعد مي سازند كه راه خاص يا اهدافي را كه تعريف مي كنند، تعقيب كنند. رهبران قاعدتاً وضعيت ها را تحت كنترل خود مي گيرند. اين افراد الزاماً مديران عامل سازمان و رئيس جمهور كشور خاصي نيستند ولي مي توانند باشند. ايشان همچنين قادرند كاركنان جوان تر را هدايت كنند، تيم هاي پروژه را به گونه اي موفقيت آميز راهبري كنند و يا معاونيني باشند كه بخش هاي سازمان را در جهت نيل به اهداف سازماني ترغيب مي كنند.

رهبري به ارتباطات قوي متكي است

رهبران از طريق برقراري ارتباطات موثر رهبري مي كنند. مهارت هاي قوي ارتباطي مي تواند موجب تسهيل، تقويت و ايجاد درك مشترك و اعتماد شده و بدين طريق ديگران ترغيب به پيروي از رهبر شوند. در صورت فقدان ارتباطات موثر مدير نمي تواند كار زيادي انجام دهد و يا اينكه رهبر موثري باشد. در واقع اين توانمندي در برقراري ارتباط موثر است كه به يك مدير اجازه مي دهد سمت هاي رهبري را متقبل شود. مطالعه اي در دانشگاه هاروارد در مورد راه هاي موفقيت سازماني حاكي است كه فردي كه مي تواند در كسب و كار در ديگران پيشي گيرد بايد "بتواند ارتباط برقرار كند، تصميمات درست اتخاذ نمايد، و از طريق ويا با كمك ديگران كار خود را پيش برد." از طريق ارتباط موثر مديران ميتوانند كار خود را با كمك و يا از طريق ديگران انجام دهند.

موانع ارتباط موثر

ارتباط يعني انتقال معنا/مفهوم از فردي به فرد يا افراد ديگر. ارتباطات مي تواند شفاهي و غير شفاهي باشد. ارتباط از يك فرد به فرد ديگر غالباً به صورت يك مثلث ترسيم مي شود كه دربرگيرندهء يك چارچوب، فرستنده، پيام و گيرندهء پيام است. شكل 1 بيانگر يك فرايند ارتباطي ساده و ايده آل است. هيچ سوء برداشت و يا عدم دركي در آن وجود ندارد. فرستنده درك خوبي از چارچوب و درياف كننده (مخاطبين) دارد و به همين خاطر رسانهء مناسب را انتخاب كرده و پيام روشني به مخاطب خود ارسال مي كند. در مقابل دريافت كننده پيام را دريافت كرده و به آن گونه كه مد نظر فرستنده مي باشد، درك مي كند.

اما در عمل، ارتباط بيشتر به شكل 2 شباهت دارد. پيچيدگي در ارتباطات از آنجا ناشي مي شودكه عمل انتقال پيام با اختلال مواجه مي شود كه اين اختلال يا مشكل مي تواند از جانب فرستنده و يا گيرنده ايجاد شده باشد. چارچوبي كه در آن پيام جابجا مي شود، سروصداهاي محيطي، انتخاب رسانه، كلمات بكارگرفته شده در پيام و ديگر عوامل همه كمك مي كند كه معني مورد نظر به صورت دلخواه انتقال نكند. يادگيري در مورد پيش بيني اختلالات در وضعيت ارتباطي، انتخاب رسانه صحيح، و ايجاد پيام هاي روشن به نحوي كه مفهوم به مخاطب مورد نظر برسد همگي بنيادهاي ارتباطات كاري موثر محسوب مي شوند.

شكل 1. مثلت ارتباطات

هدف تسلط بر كليه جوانب ارتباطات رهبري نيز اين است كه مديران تا حد امكان به شرايط ايده آل ارتباطي نزديك شوند. ارتباطات رهبري مستلزم اين است كه با كمك تحليل مخاطب كليهء احتمالات اختلالات پيش بيني شود و بر همين اساس استراتژي ارتباطاتي كه بتواند وضعيت را تحت كنترل آورده و پيام به راحتي منتقل كند، تدوين شود.

شكل 2- واقعيت هاي ارتباطي و اختلالات ارتباطي

تعريف ارتباطات رهبري

ارتباطات رهبري به مفهوم انتقال كنترل شده و هدفمند معناست به نحوي كه يك نفر، گروهي از افراد، يك سازمان و يا يك جامعه را تحت تاثير قرار دهد. ارتباطات رهبري كليهء مهارت ها و منابع ارتباطي را به كار مي گيرد تا اختلالات را به حد اقل رسانده و پيامي كه سايرين را هدايت كرده و يا در ايشان ايجاد انگيزه مي نمايد را منتقل كند. اين مهارت ها لايه لايه بوده و توسعه ياب مي باشند و شامل تعيين استراتژي ارتباطي، نگارش و بيان موثر بوده و حتي بكارگيري اين مهارت ها در شرايط پيچيده سازماني را نيز در بر مي گيرد.

با گسترش ديدگاه و كنترل مدير، وي مي بايد مهارت هاي محوري ارتباطاتي خود را سريعاً توسعه دهد تا بتواند انها را در محيط هاي بزرگ تر و پيچيده تر بكار گيرد. ارتباط رهبري مشتمل بر سه لايه است: ارتباطات محوري، ارتباطات مديريتي، و ارتباطات شركتي (شكل 3). با ترقي مدير و ارتقاء وي به رده هاي بالاتر سازماني الزامات ارتباطاتي اشكال پيچيده و بغرنجي به خود مي گيرند. قابليت ارتباطات محوري گسترش يافته و به لايهء ارتباطات مديريتي مي رسد و سپس قابليت هاي ارتباطاتي در سطح شركت را مي طلبد.

اين چارچوب سلسله مراتبي نيست و به همين خاطر به صورت مارپيچ نمايش داده مي شود. كليهء ارتباطات موثر متاثر از مهارت هاي محوري در مركز مارپيچ مي باشد كه بيشتر جنبهء ارتباطات فردي به خود مي گيرد. رهبران سازمان ها بايد اين مهارت ها را در حوزهء استراتژي، نوشتاري و كلامي داشته باشند اما بايد اين مهارت ها را توسعه داده و در سطح مديريت گروه فعال نمايند كه شامل هوش عاطفي، سواد فرهنگي، مهارت گوش دادن، مديريت گروه ها و جلسات، مربي گري مي شود. نهايتاً نيز براي صعود به رده هاي بالاتر سازماني، مديران بايد قابليت هاي رهبري سازماني خود را توسعه دهند كه شامل روابط كاركنان، ارتباطات تغيير، ارتباطات رسانه اي، ارتباطات در شرايط بحران، و مديريت شهرت و تصوير شركت مي باشد.

  1. ارتباطات محوري

استراتژي ارتباطات در محور قرار دارد، اما مديران بايد همواره نگرش استراتژيك اتخاذ كنند تا بتوانند ارتباطات رهبري را به درستي مديريت كنند. استراتژي زيربنايي است كه ارتباطات موثر بر آن استوار است. رهبران بايد بتوانند مخاطبين خود را در شرايط مختلف تحليل كنند و استراتژي ارتباطي مناسبي را تدوين كنند تا از طريق آن به اهداف ارتباطي خود نايل آيند.

مديران همچنين بايد بتوانند نامه ها و اسناد ساده و يا پيچيده را تنظيم كنند از نامه هاي الكترونيك گرفته تا گزارش و بايد بتوانند به زبان و با انشائي كه مورد توقع از رهبران كسب و كار است نگارش كنند؛ يعني انشاء روشن، صحيح و موجز. به علاوه، اين افراد بايد بتوانند سخنراني شيوا و قانع كننده انجام دهند و از عكس ها و تصاويري استفاده كنند كه معاني مورد نظرشان را به راحتي انتقال دهد. اين موارد قابليت هايي هستند كه در مركز كليهء ارتباطات حرفه اي قرار مي گيرند. موفقيت در ارتباطات مديريتي و شركتي منوط به تسلط بر اين مهارتها مي باشد.

  1. ارتباطات مديريتي

قابليت هاي ارتباطات مديريتي بر اساس قابليت هاي ارتباطات محوري بنا مي شود. اين قابليت ها بيشتر با توانمندي مديريت كاركنان سروكار دارند و شامل تماس هاي فردي، گروهي و در نهايت، سازماني مي شوند. نقطهء آغازين ارتباطات مديريتي هوشمندي عاطفي يا مهارت هاي ميان – فردي است و بدين منظور مدير بايد تفاوت هاي ميان فرهنگي را درك نموده و بتواند با ديگر افراد و گروه ها تعامل برقرار كند. توانايي گوش دادن يكي از ضروري ترين مهارت هاست چون مديريت موثر مي طلبد كه فرد بتواند آنچه ديگران براي گفتن دارند را بشنود و درك كند. حلقهء مديريتي در شكل 3 همچنين شامل توانايي فرد در حوزهء ادارهء جلسات و مديريت تيم ها كه هر دو مورد در زمرهء ضرورت هاي رهبري در سازمان هاي امروزي است، مي شود.

  1. ارتباطات شركتي

ارتباطات شركتي شامل قابليت هايي مبتني بر حلقهء ارتباطات مديريتي بوده و توانمندي رهبري يك سازمان و جامعهء بزرگ را مي طلبد. هنگامي كه ارتباط با ذينفعان درون و برون-سازماني بغرنج شده و ارتباطات شكل پيچيده تر مي شود. به هر حال ارتباطات خوب منوط به داشتن استراتژي است و هر قدر مخاطبين گسترده تر و متنوع تر باشند، استراتژي ارتباطاتي شكلي پيچيده تر به خود مي گيرد. رهبران در مي يابند كه حين رشد سازماني به رهبران برنامه هاي تغيير و توسعهء چشم انداز مبدل شده و معرف شركت در اذهان عمومي نيز هستند.

ايجاد تصوير مثبت

ارتباطات رهبري به اين بستگي دارد كه فرد بتواند تصوير مثبتي در داخل و بيرون از سازمان ارائه دهد. و اين امر به برداشت از شخصيت فرد وابسته است: ايا مي توان به وي اعتماد كرد؟ آيا اعتماد به نفس دارد، از تخصص لازم برخوردار است و ملاحظات صحت و اخلاقيات را رعايت مي كند؟ اگر مخاطبين به گوينده يا نگارنده اعتماد نداشته و وي را باور نكنند، منطق يا عاطفه نمي تواند نقش قانع كننده اي داشته باشد.

در واقع شخصيت گوينده شايد عمده ترين اثر را در فرايند قانع سازي دارد. بدين ترتيب، سخنگو (يا مدير) نه تنها بايد توان استدلالي و بيان قابل قبولي داشته باشد، بلكه بايد شخصيت خود را به درستي جلوه داده و بدين طريق اذهان مخاطبين خود را متقاعد سازد كه انسان ارزشمند و قابل اعتمادي است.

اصطلاح "تصوير" ممكن است به نوعي "سطحي بودن" را به ذهن متبادر سازد و دراينجا آنچه "شخصيت" مي ناميم  عميق تر و پرمحتوا تر مي نمايد چرا كه خود شامل همان "تصويري" كه مخاطبين در وهلهء اول مورد قضاوت قرار مي دهند نيز مي شود اما در عين حال "شخصيتي" را كه بر اساس ملاحظات فرهنگي مورد تامل قرار مي دهند را نيز پوشش مي دهد.

"كاريزما" مفهوم ديگري است كه قابليت متقاعد سازي ديگران و ايجاد انگيزه در مخاطبين را مد نظر قرار مي دهد. اين مفهوم به "شخصيت" شباهت هايي دارد، اما در حالي كه "شخصيت" متقاعد سازي بر اساس عوامل منطقي را پوشش مي دهد، "كاريزما" تحريك و نفوذ بر ديگران بر مبناي "عاطفه" را در نظر مي گيرد.

نمونه هايي از رهبران كاريزماتيك افرادي همچون جان اف كندي، ماهاتما گاندي، و مارتين لوتر كينگ بودند.

به هر رو رهبران را از نقطه نظر "تصوير" و "كاريزما" مي توان تشريح كرد؛ اما از آنجا كه "شخصيت" بيشتر به حوزه هاي شخصيتي مدير برمي گردد، مفهوم مناسب تري براي درنظر گرفتن كيفيت هاي مثبتي است كه مي خواهيم رهبران سازماني مان از آنها برخوردار باشند. انعكاس يك شخصيت مثبت به نحو بهتري مبين هدفي است كه رهبران سازماني در برقراري ارتباطات موثر خويش، مي بايد دنبال كنند.

برداشت از مدير مهم است!

ارزش هاي شخصيتي مثبت مي تواند اثرگذاري مدير را افزايش دهد و اين در حالي است كه ارزش هاي منفي مانعي بر سر راه ارتباطات موثر قلمداد مي شود. نحوهء برداشت از مدير تعيين مي كند كه آيا حرف وي مورد باور است يا خير و يا اينكه توان متقاعد سازي ديگران را تا چه حد دارد. ارتباطات موثر رهبري كاملاً به "ارزش هاي شخصيتي" مدير وابسته است.

يكي از الزامات ايجاد اعتماد "قانع كنندگي" فرد است. در تحقيقي كه Kouzes و Posner (1993) در حوزهء رهبري به عمل آوردند، برقرار شد كه "قابل باور بودن يا قانع كنندگي" اولين دليلي است كه باعث مي شود افراد از شخص ديگري پيروي كنند. "قابل باور بودن" پيشنياز ايجاد يك شخصيت مثبت است. به گفتهء ارسطو، "قانع سازي از طريق شخصيت فرد صورت مي گيرد، به ويژه هنگامي كه سخنانش قابل باور كردن باشد" (Roberts, 1954).

مخاطبين تنها زماني  سخنگو را باور مي كنند كه وي را آگاه، صاحب اختيار، با اعتماد به نفس، صادق و قابل اعتماد بدانند. رهبران مي توانند به دو مورد اول از طريق سخت كوشي و سمت خود دست يابند. به طور مثال، اگر ارائه اي درمورد آيندهء توليد انرژي دارند، بايد صنعت و بازارها را بشناسند و در حوزهء سياست ها و خط مشي هاي مرتبط نيز آگاه باشند. بدين ترتيب ايشان مي توانند اين موارد را فراگرفته و مخاطبين خود را "قانع" كنند كه در اين حوزه "آگاهي" دارند.

به علاوه، اگر سخنران از مديران ارشد يك شركت عمده در صنعت انرژي باشند، مخاطبين متقاعد مي شوند كه وي از اختيار لازم براي اظهار نظر در اين حوزه برخوردار است. سخنران مي تواند با آماده سازي مطالب خود از قبل حس اعتماد به نفس را القاء كند و با خيال راحت مباحث خود را مطرح سازد. چنانچه سخنران مستقيماً به چشم هاي مخاطبين نگاه كرده و ارتباط مناسبي را با ايشان برقرار كند يا به سوالات به خوبي پاسخ داده و در جايي كه اطلاعات كافي ندارد بيان نمايد كه "پاسخ اين سوال را نمي دانم، اما آن را بررسي خواهم كرد،" كليهء اين موارد كمك مي كند تا مخاطبين حس كنند كه فرد رفتاري صادقانه دارد و مي توانند به وي اعتماد كنند. بدين ترتيب مدير مي تواند اقدامات خاصي اتخاذ كند تا باور پذيري اش را افزايش داده و شخصيت مثبتي از خود ارائه دهد.

مديران بايد بدانند كه ديگران چه برداشتي از آنها دارند، اما اين كار راحتي نيست. تحقيقات در اين مورد حاكي است كه بسياري از مديران محبوبيت و ميزان پذيرش خويش را به مراتب بيش از آنچه كه واقعيت دارد، مي پندارند. افراد كمي وجود دارند كه خود را آنطور كه ديگران فرضشان مي كنند ببينند. ايده اصلي آن است كه هنگامي كه دو نفر با هم آشنا مي شوند در واقع شش نفر در ملاقاتند – دو نفر با شناختي كه از خود دارند، دو نفر آنگونه كه توسط ديگران ديده مي شوند، و دو نفر آنگونه كه واقعاً هستند. اين امر به پيچيدگي برداشت از خود اشاره دارد. اينكه كدام برداشت مهم است به هدف ملاقات بستگي دارد. اگر يكي از اين دو نفر بخواهد بر طرف مقابل نفوذ كند، برداشت طرف مقابل اهميت مي يابد و در عين حال فرد خواهان ايجاد نفوذ بايد بداند برداشت طرف مقابلش چيست.

چگونه بدانيم برداشت ديگران از ما چيست؟

قدم اول توسعهء هوش عاطفي است. هوش عاطفي يعني ظرفيت درك عواطف خويش و درك عواطف طرف مقابل. علاوه بر اينكه بايد بتوانيم خود را بهتر بشناسيم بايد نظرات صادقانهء ديگران را نيز جويا شويم. جستجوي دروني و جذب بازخور صادقانه مي تواند كمك كند كه خود را بهتر قضاوت كنيم و علائمي را كه ديگران در قالب عبارات و گفته هايشان يا حتي اعمالشان برايمان ميرستند  بهتر درك كنيم.

همچنين مديران مي توانند با ايجاد شهرت مثبت، بهبود آراستگي ظاهريشان، داشتن اعتماد به نفس و برقراري ارتباط موثر شخصيت مطلوب تري از خود ارائه دهند. شهرت شامل مدارج علمي، سمت، نقش ها و دست آوردهاي گذشته و نظر سايرين مي شود. آراستگي ظاهر نيز مي بايد مطابق عرف و ارزش هاي اجتماعي صورت گيرد. اعتماد به نفس ناشي از برقراري تماس هاي حاكي از اعتماد به نفس در نگاه و رفتار مي باشد. گفتار نيز مي تواند در جهت درك معاني و ايجاد اعتماد به كار گرفته شود.

ارتباط بين شخصيت و اخلاق

اگرچه مديران مي توانند بكوشند شخصيت مثبتي از خود انعكاس دهند، اما به سختي ميتوانند شخصيت نهادي خود را تغيير داده و يا اينكه مخاطب بتواند ارزش هاي نهادي ايشان را تشخيص دهد. در وضعيت ايده آل، شخصيت مثبت مستلزم ثبات دروني فرد و استانداردهاي بالاي ارزشي مي باشد. متاسفانه واقعيت اين است كه تصوير ارائه شده الزاماً بيانگر واقعيت دروني فرد نيست. شخصيت  و ارزش هاي فردي همواره با يكديگر متناظر نيستند. ممكن است فردي شخصيت مثبتي از خود نشان دهد و به نظر صادق و قابل اعتماد برسد اما بنيادهاي لازم ارزشي را در پس اين ظواهر نداشته باشد. برخي قادرند ديگران گول بزنند و فقدان صداقت و صحت ممكن است همواره بر مخاطبين مكشوف نباشد.

از آنجا كه ارتباطات رهبري عميقاً به شخصيت ارائه شدهء فرد بستگي دارد، رهبران مي بايد نسبت به خاستگاه ارزشي رفتار خود حساس باشند. همانگونه كه Kouzes و Posner در تحقيقات خود در حوزهء رهبري دريافتند:

"... اگر قرار باشد افراد با طيب خاطر از رهبري در صحنهء نبرد يا جلسات هيات مديره پيروي كنند، بايد اطمينان خاطر پيدا كنند كه آن فرد ارزش اعتماد ايشان را دارد و مي خواهند بدانند كه آيا رهبر مورد نظر صادق و ارزش مدار هست يا خير."

مديران بايد با ديدي انتقادي انگيزه ها و معاني پشت سخنان خويش را محك زنند. امروزه شركت ها به دنبال رهبران ارزشمدار هستند و به همين خاطر مديران حين انعكاس شخصيت مثبت ممي بايد تحليلي از مباني ارزشي اين "شخصيت" داشته باشند. به طور مثال مي توانند از خويش بپرسند كه آيا "شخصيت من حاكي از پيروي از اصول اخلاقي مثل عدالت، خير دو طرفه، و هارموني، دارد يا خير؟" (Solomon, 1998) شخصيت مثبت مسلماً نفوذ فرد را افزايش مي دهد. همانگونه كه ارسطو معتقد است: "ما افراد خوب را بيشتر از سايرين باور داريم." (رابرتس، 1954). شخصيت خوب به مفهوم مباني ارزشي است و همين باعث مي شود كه شنونده به مخاطب خود اعتماد پيدا كند و سخنان وي را مورد قبول قرار دهد.

شخصيت قانع كننده ترين ابزاري است كه فرد برقرار كنندهء ارتباط در اختيار دارد. اگرچه يك مدير تجاري به سختي بتواند ديگران را متقاعد سازد كه صادق و قابل اعتماد است، اما موفقيت شركتش به همين امر بستگي دارد. مديران و شركت هايشان به خاطر شهرتشان مورد اعتماد واقع مي شوند، به خاطر اينكه به كارشان تسلط دارند، به خاطر دانششان، به خاطر اعتماد به نفسشان، و به خاطر آنكه فرض بر اين است كه اخلاقي عمل مي كنند. كليهء اين شرايط منجر به شخصيت مثبت مي شود.

اهميت هوشمندي عاطفي در ارتباطات رهبري

ارتباطات رهبري منوط به درك درست مخاطبين است، درك اينكه چه نكته اي توجه ايشان را جلب مي كند و چگونه مي توان در ايشان انگيزه ايجاد كرد. اين درك مستلزم آگاهي فرد از خويشتن و ديگران و درنتيجه هوش بالاي عاطفي است. ميزان استقبال مخاطبين از مدير و يا از پيام مدير مي تواند بر درك محتواي پيام اثر گذارد. چه عاملي است كه باعث مي شود ديگران به پيام مدير توجه كنند؟ چگونه مي توان افراد را متقاعد كرد كه متناسب با پيام اقدام كنند؟ در مقاله اي در نشريهء هاروارد بيزنس ريويو چيالديني بيان مي دارد " هيچ رهبري نمي تواند بدون هنر قانع كردن ديگران موفق شود." همانطور كه ايجاد شخصيتي مثبت مي تواند توان قانع سازي مدير را افزايش دهد، درك انگيزه اي كه باعث مي شود ديگران حرف مدير را گوش داده و بدان عمل كنند عامل بسيار مهمي است كه به هوش عاطفي رهبر بستگي دارد.

بدون هوش عاطفي مديران قادر به رهبري موثر ديگران نستند. Bar-On و Parker كه در سال 1998 مفهوم هوش عاطفي را مطرح ساختند تعريفي به شرح زير ارائه دادند:

هوش عاطفي توانايي عاطفي و دانش اجتماعي است كه قابليت هاي زير را ايجاد مي كند:

-         آگاهي، درك و توانمندي ابزار خويشتن؛

-         آگاهي، درك و توانمندي برقراري ارتباط با سايرين؛

-         مديريت عواطف و كنترل احساسات شديد؛

-         مطابقت با تغيير و حل مسائلي كه ماهيت فردي و اجتماعي دارند.

تعريف فوق حاكي است كه هوش عاطفي با قابليت تشخيص و مديريت عواطف خودمان وديگران اغاز مي شود اما شامل قابليت ترجمه اين عواطف به اقداماتي كه حاكي از انعطاف وتواناني حل مسئله فردي  و اجتماعي مي باشد نيز هست. در ارتباطات رهبري، هوش عاطفي همانقدر مهم است كه مهارت هاي محور تعيين استراتژي، نگارش و سخنوري. "هوش عاطفي تشكيل دهندهء 85% از نقاط تمايز مديران موفق در رده هاي بالاي سازماني با افراد معمولي است."

هوش عاطفي اجازه مي دهد كه مديران به گونه اي موثر ديگران را هدايت كنند. ارتباطات مبناي هر نوع رابطه است. بدون ارتباطات در قالب نمادها، زبان بدن، پست الكترونيك، يا مذاكرهء رودررو تماس يا ارتباطي حاصل نمي شود. اهميت مهارت هاي ارتباطي براي هوش عاطفي كاملاً مشخص است و ارزش آن در محيط كاري بسيار زياد است.

سرآخر بهبود ارتباطات رهبري اولويتي اساسي براي مديران است. ايشان بايد مهارت هاي محوري را فراگرفته و قابليت هاي مورد نياز لايه هاي مديريتي و شركتي را نيز در خود توسعه دهند. تنها بدين طريق است كه رهبران خواهند توانست از نردبان ترقي سازماني بالا رفته و ديگران را نسبت به جهتگيري خويش متقاعد سازند.

آخرین تغییر: Wednesday، 4 Shahrivar 1394، 11:38 AM